17-11-2017 20-11-2018

Изключително порочно е да задържаме служителите си само чрез заплащане

HR Guest представя Методи Георгиев - Изпълнителен Директор на Импакт Ентерпрайз

Източник: Личен архив

Изключително порочно е да задържаме служителите си само чрез заплащане

HR Guest представя Методи Георгиев - Изпълнителен Директор на Импакт Ентерпрайз

06:30 | 14 септември 2023

| Автор : Бисер Кунчев

0 8681 Източник: Личен архив

"Нивото на заплащане и допълнителни придобивки е важно да бъде адекватнo, но изключително порочно е да задържаме служителите си само чрез заплащане. Така рискуваме да създадем силно токсична среда от добре платени, демотивирани служители, които нямат желание да се развиват или дори напуснат.", споделя Методи Георгиев, който е и следващият гост на Бисер Кунчев в рубриката "HR Guest".

HR Guest

Кой е той?

Методи Георгиев Изпълнителен Директор на Импакт Ентерпрайз, компания за консултации и предоставяне на услуги в сферата на IT, Финанси и други изнесени дейности. Методи Георгиев има над 15 години опит в структури на мултинационални компании в България и в САЩ. От 2015 до Ноември 2019г Методи Георгиев е изпълнителен директор на Cargill България и оперативен директор на Центъра за споделени бизнес услуги Cargill Business Services Sofia,. Заедно с управленския екип на компанията в България, Георгиев развива центъра от 150 служители до над 1200. Успешното му развитие е и една от причините Cargill Business Services Sofia да печели наградата за "Най-добър център за споделени услуги" в България три поредни години - през 2017, 2018 и 2019 година както и Бранд Лидер през 2018г в наградите на B2B Media. През 2019г Методи Георгиев е отличен и с награда за Бизнес Лидер на годината. Преди да се присъедини към Каргил Методи има опит в управлението на големи екипи в центрове за услуги като HP и Сименс, където също така е регионален директор на центровете за техническа поддръжка в Централна и Източна Европа и Управляващ директор на компанията в България и Румъния.

Дългогодишен състезател по плуване в младежките национални отбори на България. Има магистърска степен от НСА "Васил Левски" като треньор по плуване и спортна журналистика от Софийски университет. Завършил е външна търговия и международно право в УНСС. Има магистърска степен по мениджмънт на технологиите от University of Denver, САЩ, и диплома по финансов мениджмънт от ACCА, Великобритания.

Има ли неудобни и задължителни въпроси по време на интервю и каква продължителност е критерии за проявен интерес към кандидата?

Въпросите, които трябва да се избягват при интервюиране на кандидати са прекалено личните такива. Интервюиращият трябва да бъде внимателен за запазване на личното пространство на кандидата. И тук имам предвид не само въпроси свързани с политически интереси или религиозна такива, но прекалено лични въпроси свързани със семейството или лични интереси.

По отношение на продължителността на интервюто смятам, че трябва да се спазва планираното за интервюто време. Дали ще бъде 30, 45 минути или час, то това време е планирано, за да може достатъчно добре да се запознаем с кандидата спрямо съответната позиция, както и да му дадем възможност той/тя да зададе въпроси за позицията, организацията и т.н. Съкращаването на времето показва неуважение към кандидата и показва вече изградено мнение на водещия интервюто. В редки случаи, дори и в моята практика, е имало удължаване на времето за разговор. Това може да е резултат от необходимостта за по-дълбоко навлизане в темата или участието на повече от един интервюиращ. Все пак отговорност на водещия интервюто е "побирането" в планираното време, както е и във всяка друга среща. Не трябва да забравяме, че интервюто също е един вид бизнес разговор.

Кои са най-ценните съвети, които бихте дали на човек, който отива на интервю? Възможен ли е според вас подход, в който изпращате онлайн съветите си към кандидатите предварително за най-важното и през време на самото интервю да видите как се е подготвил наистина?

Всеки кандидат трябва задължително да се подготви за интервюто - за позицията, за компанията, изискванията и съответния сектор и т.н. При подготовката за интервюто трябва да е наясно с интервюиращия и неговата позиция. Ако мога да си позволя съвет към кандидатите извън вече споменатото като базово и задължително, то това би било да задават въпроси. Не самоцелно, а въпроси, които ще дадат по-голяма яснота за изискванията, очакванията, организационната структура и най-вече културата в организацията. Интервюто трябва да бъде проведено като разговор и за това отговорността не е само в интервюиращия, но и в интервюирания.В някои случаи в процеса по подбор се задават предварително казуси или се очаква кандидатите да подготвят кратка презентация/резюме по зададена тема. Тук мога да споделя интересен личен опит. Преди доста години, кандидатствайки за новосъздадена позиция в международна компания, след първоначалното одобрение на кандидатурата ми да продължа напред в процеса, бях инструктиран като част от интервюто да подготвя кратка презентация като опиша позицията с нейните отговорности и обхват, позициониране в организацията, очаквани резултати, по начина, по който си я представях. Бях изненадан, тъй като идвах извън сектора, но предизвикателството беше изключително интересно. Това е пример за предварително зададена задача и последващ разговор-интервю, които комплексно целят да разкрият повече за начина на мислене на кандидата, неговата способност да се подготви в непозната сфера, да структурира по най-добрия начин информацията и да презентира себе си и казуса.

Вижте всички актуални обяви за стаж:
https://www.idealcandidate.bg/stajove

Колко важно е първото впечатление, когато видите един кандидат, още преди да сте задали въпроси и какви кандидати предпочитате: по-настъпателни или по-спокойни в подхода? Как отчитате фактора моментно Ваше и на кандидата настроение и как това се отразява в процеса на водене на интервю и изводите от него?

"Не можеш да направиш втори път първо впечатление". Това означава, че е много важно как кандидатът "влиза" в интервюто- дали е облечен подходящо, как поздравява, как се отнася към останалите хора в офиса, дали е закъснял. Но никога не бива да забравяме, ч и ние, интервюиращите, оставяме първо впечатление в кандидата. И тук нашата отговорност е още по-голяма - чрез интервюиращия кандидатът си създава мнение за организацията, която представляваме. Успешните кандидати са спокойни, уверени във възможностите си, но не агресивни. Те са точни във времето, отнасят се с уважение към хората в офиса работодателите си (настоящ и предишни).

Професионализмът изключва почти изцяло фактора "моментно състояние". Разбира се всички сме хора и не можем (а и не бива) да бъдем напълно с каменно лице. По време на интервю не бива кандидатът следва да получи максимално професионално поведение, както и той самият трябва да бъде фокусиран изцяло в срещата. Динамиката на самото интервю се определя и от двете страни. Ролята на водещият интервюто също така е, ако види, че интервюираният е притеснен поради някаква причина, да създаде в него усещането за безопасна среда и да го въведе пълноценно в разговора.

Кое е надделявало досега в опита Ви при избор на кандидат - възнаграждението или желанието за развитие в компанията? Бихте ли назначили кандидат, ако не отговаря на много от условията ви, но виждате сериозен потенциал да навакса и развие липсващото?

Имам късмета дълги години да работя в корпоративна среда, предимно в международни компании с добре изградени структури на заплащането. Някъде се е налагало да структурираме нивата на заплащане. Но...винаги при отваряне на позиция сме имали ясно определени нива на възнаграждението и с тази яснота сме влизали в процеса по подбор. С други думи не се е налагало да сравняваме кандидатите спрямо това дали един е по-скъп от друг, а единствено според представянето и опита им. Желанието за развитие е от изключително значение при подбора. Вярвам, че за да бъдем устойчиво атрактивни и успешни като организация трябва да търсим в кандидатите потенциала. Не ми се иска да вярвам, че има мениджъри, които назначавайки някой биха искали той/тя да не се развива и да бъде на същото ниво след година, две или повече. И тук трябва да подчертаем дебело, че успешните организации също се променят. Те са като една течаща река, през която не можеш да минеш два пъти. Фирмите и организациите са живи организми, чиято среда се променя - в някои по бързо и динамично, в други по-бавно. Много важно е да видим и оценим потенциала на кандидатите, но също така да сме наясно как можем да го развиваме и да полагаме усилия в тази посока.

Как изглежда идеалният кандидат за работа във вашите очи и разбирания? Кои са трите най-ценни качества, които биха ви впечатлили? В какви корпоративни ценности възпитавате служителите си?

Идеалният кандидат е добре подготвен, с огромен потенциал, хъс за резултати и отборен играч, обърнат към проблемите на обществото/средата. Разбира се това е идеалистично и го казвам с голяма доза усмивка. Истината е, че всички ние, в ролята си на hiring managers и в зависимост от управленския си стил търсим баланса в гореизброеното. Както вече имах възможност да споделя, от моя гледна точка потенциалът за развитие е от изключително значение.

Не мисля, че можем да се ограничим до три качества, които да търсим в кандидатите. Дали това да бъде лоялност, дали да е екипен играч, дали да е амбициозен....а може би трудолюбив, амбициозен. Това, което търсим в кандидатите е цялата комплексност, която те носят, но от изключителна важност е да бъдат честни и да се съобразяват с факта, че работят в екип. Мога да споделя, че най-трудно управляеми са отличните като технически умения служители, които са егоистично фокусирани само върху собствения си успех.

Критично важно е да комуникираме корпоративните ценности (още при процеса по подбор) ясно и те да бъдат част от ежедневието ни. Служителите оценяват компанията и нейния мениджмънт по начина, по който той действа, а не по това, което е написано на корпоративната страница. През последните години забелязвам една много положителна тенденция. Кандидатите и служителите все по-често искат да се идентифицират с корпоративните ценности. Все по-често темата за ценностите в компанията се дискутират и по време на интервюта.

Kорпоративните ценности, които съм изграждал и изисквам с колегите си са:

достойно отношение към хората и приобщаване;
почтеност и законосъобразност във всяко наше действие;
качество в работата и изпълнение на поетите ангажименти;
отговорност към обществото и социална отговорност.

Кои фактори са определящи за лоялността на един служител? С какво Вие бихте опитали да задържите дългосрочно ваш служител, който пасва на културата, ценностите и очакванията на компанията?

Смятам, че водещо е отношението на мениджмънта и компанията към служителите. Тук разбира се се включват и можем да добавим корпоративната култура, развитието (обучението) на служителите, ценностите на компанията, възможностите служителите да се развиват както като опит така и кариерно, (хоризонтално и вертикално развитие). Погрешно е да се смята, че заплащането създава лоялност.

Нивото на заплащане и допълнителни придобивки е важно да бъде адекватни, но изключително порочно е да задържаме служителите си само чрез заплащане. Така рискуваме да създадем силно токсична среда от добре платени, демотивирани служители, които нямат желание да се развиват или дори напуснат. Опитът ми показва, че най-силно можем да мотивираме колегите си като от една страна инвестираме в тяхното развитие, а от друга сме обективни и справедливи, управлявайки даден екип, където създаваме безопасна среда, изградена върху доверие и амбиция за постигане на резултати.

Нека поясня. Както вече споменах, ако приемем, че заплащането е справедливо и пазарно (хубавата новина е, че в много сектори това е факт) изключително важно е да развиваме нашите служители. Тук става въпрос не за кариерното развитие. Това, което през годините забелязваме е интереса на колегите към различни обучения. Тук е критично обученията да бъдат планирани съвместно със служителя. Той трябва да играе активна роля в собственото си развитие и това е нещо, което можем да възпитаме у него. Много мотивиращо, особено за по-младите колеги, е когато им дадем възможност да изберат обучения, които макар и професионални не са пряко свързани с настоящата им позиция. Както обичам да казвам, ако имаме супервайзър то той/тя може да си избере каквото и да е обучение, стига да не е готварски курс или скокове с парашут. Смисълът на тази гъвкавост е доверието, което колегите усещат, че техните мениджъри имат в тях.

Като баланс и допълнение на горе-казаното е втората ми теза за справедливост и обективност в отношението към служителите. Тук от една страна можем отново да погледнем към развитието на служителите-тоест да дадем равен шанс на всички колеги в един екип за достъп до обученията. От друга страна хората в екипа задължително трябва да виждат, да усещат, че са третирани обективно и равнопоставено с всички останали членове, независимо дали става въпрос за развитие, обучения, достъп до ресурси, или точно обратното- изисквания към резултатите, коригиране на поведение и перформънс.

Какви са впечатленията Ви от стажантските програми във вашата компания? Успявате ли да откриете достатъчно таланти, които да направят първите си кариерни крачки в нея? Какво мислите за новата вълна младежи, които идват от университетите?

Нека бъдем честни - много често стажантските програми са не добре организирани, понякога хаотични, а понякога просто мениджърите не могат да обърнат адекватното внимание на стажантите. В тези случаи резултатът по скоро би бил: допълнително натоварване на служителите и мениджърите на екипите от една страна и липса на развитие за стажантите и създаване на грешна представа за организацията у тях.

Пример, който мога да дам от личния си професионален опит е, че в една от най-големите организации, които ръководех, задържах стартирането на масова стажантска програма с близо година, за да имаме възможност да подготвим структурирана програма за onboarding и последваща оперативна ангажираност на стажантите, така че да има яснота в екипите, кой за какво ще отговаря, както и необходимото време да бъде планирано в работния график. От друга страна стремежът ни беше да дадем максимална възможност на стажуващите да видят в действие, това което ги интересува, както и да научат максимално за организацията. Интересът към тези програми беше достатъчно висок, но това също така изискваше ангажираност в промотирането на тези програми. От самите стажантски програми винаги излизат "изгряващи звезди", тъй като това са активните и амбициозни младежи, които ясно осъзнават своята отговорност в собственото си развитие.

Впечатленията ми от студентите и ново постъпващите млади колеги в последните може би 6-8 години са по-скоро положителни. Все повече млади хора са фокусирани в/у развитието си, възможностите за получаване на допълнителни знания вътре в компаниите и най-положителното, забелязват се все повече млади специалисти, които имат търпението за израстване. В сравнение със ситуацията от преди 7-10 години, когато всеки млад специалист бе готов да смени работното си място (независимо дали е на него от 6месеца или година) за увеличено възнаграждение с 200лева, сега все повече виждаме колеги, които дори отклоняват предложения от други компании, ако имат възможността да работят в комплексна организация, в която има какво още да научат.

Разкажете ни с няколко думи най-важните акценти от Вашите първи стъпки в кариерата. Ако се върнете назад във времето бихте ли променили нещо? Кой е най-важният момент, който предопределя Вашата кариера?

Всичко, през което сме минали както в професионален така и в житейски план, ни прави това, което сме към момента. Със силните страни, които имаме, или пропуските, които сме направили назад във времето. Дали бих променил нещо назад във времето? Със сигурност има неща, които бих направил различно. Не вярвам напълно в казаното от някои хора, че не биха променили нищо, ако можеха да се върнат назад. Всеки има решение или ситуация, в която би искал да е постъпил различно. За себе си мога да кажа, че благодарение на факта, че дълги години бях професионален спортист, влезнах в младежките си, а и професионални години научен на дисциплина, търпение и най-вече ориентиран към резултатите. За съжаление, времето, когато бях в своите 18-25 години бяха точно времето на Прехода и не бях обърнат в такава степен в посока развитие на бизнес и управление на хора. Ако можех да се върна назад във времето, бих започнал да изучавам финанси доста по-рано. Все пак е важно да учим уроците си и да наваксваме пропуснатото, когато имаме тази възможност. Макар и значително по-късно, имах възможността да завърша с диплом програмата на ACCA, UK.

Може би най-важният момент в професионален план, беше възможността да замина да живея и уча в САЩ. Това ми даде възможност в сравнително ранна възраст да се докосна до начина, по който се прави бизнес в най-гъвкавата и развита икономика както и да завърша бизнес магистратурата си в един от силно развитите и с богата традиция университети в САЩ. Като продължение на този момент беше решението на мен и семейството ни да се върнем в България. Това беше време, в което болшинството млади хора заминаваха в чужбина. Имаше огромен интерес към малкото като мен, с опит и образование от САЩ, които се връщаха.

Промениха ли се критериите ви за оценка на работата на настоящи и бъдещи служители в условията на Ковид? Какви политики водите за стиковане на колектива и позитивна работна атмосфера?

Ковид преобърна представите ни за правене на бизнес и оперативно управление. От позицията на времето сега, мога да кажа, че това беше (и до известна степен продължава да бъде) усещане за возене в roller coaster. В един момент страхът беше толкова голям, че съвсем логично на преден план излезе грижата за безопасността и здравето на служителите. В следващия момент болшинството от компаниите видяха ползите от дистанционната работа и се залитна в тази крайност. Резултатите бяха добри, огромни компании декларираха, че едва ли не завинаги ще забравят офисите, защото служителите им се справят по-добре и поради тази причина ще им дадат възможност да изберат завинаги да работят дистанционно. Мисля, че в този момент поради заслепяване, мениджмънтът на много организации не си даде сметка, че след пика на резултатите с дистанционна работа (резултат от комплексни фактори като стрес от загуба на работа в началото, желание за работа от дистанция, спестяване на време за пътуване и много други) по естествен начин се загуби възможността не само за контрол на дейността на служителите. В много по-голяма степен се загуби възможността за пълноценно и качествено развитие на служителите, възможността за това колегата им да бъде "там", когато имат нужда, прякото усещането на мениджърите за нуждите на техните служители. Не се отчете достатъчно добре и факта от психическото състояние и натоварване на служителите, когато трябва да прекарват 24 часа в едно пространство, където рядко има разлика от работна и домашна среда. Много често се размиваха границите на работното време- много организации отчетоха абсолютно увеличение на часовете работа на ден или удължаването на работния ден като начало и край.

В тази среда се стараем да не променяме критериите за оценка, както и да бъдем изключително балансирани в посока работа от вкъщи/home office. Особено днес имаме ясен знак от служителите, които имат желание да прекарват по-дълго време в офисите си. Използваме това, за да създадем и поддържаме атмосфера на екипност, възможност за директна комуникация и усещане за навременност при реакция спрямо нуждите в работата на екипите. Разбира се тук можем ясно да идентифицираме необходимостта мениджърите да бъдат физически насреща при нужда.

Кой работен модел предпочита вашата компания - работа в офис, в домашни условия или в зависимост от ангажиментите на всеки един? Очаквате ли след 2-3 години стандартното работно място да изглежда по различен начин?

Работният модел зависи от позицията и дейността на съответния служител или екип. Смесеният модел на работа е практичният, към който се стремим. В сравнение с ковид-кризата, и както вече споменах, балансът клони към физическо присъствие в офиса, но е с голяма възможност за работа от дистанция. Според мен ковид-кризата беше game changer и никога повече няма да видим модела на работа 100% физическо присъствие в офиса. В същото време смятам, че в следващите 2-3 години (ако няма друга криза) ще има успокояване на бизнеса, по-трезва преценка на нуждите и резултатите при различните модели работа, цената за постигането на тези резултати в тези условия и ще имаме нова балансирана ситуация за бизнеса, която ще предполага различни модели на работа за различните сектори и индустрии, както и за различните екипи в една организация.

ИЗБРАНО