17-11-2017 20-11-2018

Преди интервю за работа са важни дори здрависването и зрителният контакт

"HR Кафе" представя Иван Ганчев

Преди интервю за работа са важни дори здрависването и зрителният контакт

"HR Кафе" представя Иван Ганчев

10:00 | 26 август 2021 | Автор: Бисер Кунчев 0 2086

"Харесвам да работя с хора, които имат много трезва самооценка и могат да споделят с охота областите, върху които работят и ще продължат да работят с цел развитие и подобрение. В същото време трудно се доверявам на човек, които не може да ми даде достъпен и разбираем пример за неуспех в организационен контекст и какви поуки е извел за себе си, още повече - какви действия е предприел след това", споделя следващият ни гост в поредицата "HR Кафе".

HR Guest

Вижте кой е той?

Казвам се Иван Ганчев и съм директор "Обучения" в ЗАД "Армеец" и ЦКБ "Живот", собственик на HR Value ltd., както и на YouTube канала HR Value. С малко над 2500 събития за 12 години в областта на обучението и развитието на хора в организационен контекст се определям като бизнес треньор и разказвач на истории.

- Има ли неудобни въпроси по време на интервю?

Всеки въпрос може да се анализира от гледна точка на контекст (в каква връзка се търси информацията в процеса на подбор) и екология (до колко същата е добронамерена и свързана с изискванията за съответната позиция). В този смисъл за една приятна и "екологична" среда аз се въздържам от въпроси от личен характер като дали кандидата е родител, неговият семеен статус или дали планира още деца в близката година.

- Кои са най-ценните съвети, които бихте дали на човек, който отива на интервю?

Интервюто е поведенческо упражнение с лингвистични тежести - добрият кандидат е подготвеният кандидат. В подготовката за успех включвам познаване на работодателя и неговата позиция в съответната бизнес ниша, актуални събития в сектора и всякакъв вид разпознаваеми постижения, които да послужат за "скачване" с човека, водещ подбора още на ниво посрещане и влизане в залата за среща. За мен точността е на високо ниво в процеса на подбор както като време и пунктуалност, така и по отношение на уменията, предишният опит и примерите, с които работи кандидата в хода на срещата. Друго съвет би бил свързан с подготовка по темата възнаграждение - проучване на пазара за позицията, подготовка с конкретни числа и възможности за взаимен компромис.

- Колко важно е първото впечатление, когато видите един кандидат, още преди да сте задали въпроси?

- За мен първото впечатление е от огромно значение, при все че в последните 2 години съм бил изненадан повече от веднъж. Ако има изненада от страна на кандидата то е добре тя да бъде в посока, доближаваща профила на кандидата до търсенето на работодателя - нови умения, курсове, проекти, квалификации и сертификации, доброволчество и нови интереси, развиващи приложими бизнес умения. Прави ми впечатление здрависването, зрителния контакт, както и движенията и позиционирането на кандидата при въвеждане в средата на интервюто - малките неща, които мозъка ни неуморимо търси, за да дари малко доверие в отсрещната страна. Същото, мога да споделя, важи и за представителят на работодателя.

Ако искаш да направиш първите стъпки в своята кариера, започни с идеалния стаж. Влез в новия проект на Dir.bg и отговори на 22 свързани с теб въпроса, запиши кратко видео и се представи на компаниите. Избери желан стаж и кандидатствай. Може би ти си "Идеалният кандидат"?

- Какви кандидати предпочитате: по-настъпателни или по-спокойни в подхода?

- Харесвам да работя с хора, които имат много трезва самооценка и могат да споделят с охота областите, върху които работят и ще продължат да работят с цел развитие и подобрение. В същото време трудно се доверявам на човек, които не може да ми даде достъпен и разбираем пример за неуспех в организационен контекст и какви поуки е извел за себе си, още повече - какви действия е предприел след това. Старая се да придържам процеса по-близко до приятелски разговор, от колкото до разпит и фактологична разходка из дебрите на "вашият предишен професионален опит".

- Кое е надделявало досега в опита ви при избор на кандидат - възнаграждението или желанието за развитие в компанията?

- В последните две години се наблюдава промяна - в предходен опит близо 9 години в международни компании нищо от това, което кандидат може да предложи не бе по-важно от бюджета. Интересното е, че в моя опит последните две години изцяло български работодатели биват по-гъвкави относно условията на кандидат, за когото са взели решение да наемат на работа. Имайки това предвид, при кандидатите на възраст между 25 и 31 години, водещ мотив е възнаграждението в 9 от 10 случая. Има десетки критерии зад тази тенденция разбира се, но аз си го обяснявам с достъпните възможности за развитие в самостоятелна подготовка, като онлайн и видео курсове, достъпна литература и достъп до качествени ментори в среда на университетска или студентска организация. Все неща, които бяха достъпни в близкото минало само до отбраните, верни служители на големите работодатели, снабдени с бюджет и възможности.

- Бихте ли назначили кандидат, ако не отговаря на много от условията ви, но виждате сериозен потенциал да навакса и развие липсващото?

- Бих назначил човек с осъзната некомпетентност или липса на опит само и единствено при демонстрация на търсената от мен и работодателя нагласа. Ако нагласата е позитивна, всичко е въпрос на време и подготовка. Правилната нагласа вижда в липсата на опит - възможност да се учат нови неща; в липсата на ресурси - поле за развитие на иновации; в наличието на конкуренция - възможност за безценна обратна връзка. Топ продавачът с цяла стена грамоти за предишни успехи, академични и работни, с нагласа, която няма да подобри екипа или ще замъгли груповата динамика, не е моят кандидат.

- Какви са впечатленията ви от стажантските програми във вашата компания?

- В забързаният микс от корпоративни активности, понякога индивидуалният елемент при стажантските програми бива изместен от желанието да бъдат разтоварени производствените мощности на оперативните дейности с още едно човече - стажант. Това често пречи да бъдат разпознати в ранен етап таланти и заложби, които в дългосрочен план да бъдат развити - от стажант, който реди папки, в експертиза и креативна енергия, която развива услугите и прави екипа по-добър. Друг фактор в сектора на финансовите услуги и за пазара е липса на гъвкавост в някои работодатели. Ето и пример за това: кандидат приключва своя стаж и сам заявява своето желание да постъпи на работа като служител, разпознал по-скоро екип в организацията, в който намира желана среда за работа и развитие, отколкото да изпълни механичното желание на корпорацията да запълни оголена позиция в същата. При такава диспозиция или работодателя проява гъвкавост и търси допирни точки със стажанта, или "изрича и отсича", че за момента това може да му предложи. В моята 12 годишна кариера веднъж съм ставал свидетел на отговор от работодател в подобна ситуация към кандидата под формата на въпрос: как предлага да се случи / как кандидата вижда компромиса и дори разпределението на времето си. Резултатът беше почти романтичен, година по-късно след хибридна ангажираност стажанта бе на пълен работен ден в желания екип, а три години по-късно е дясна ръка на CTO - то на компанията с 300 % ръст на екипа за същото време. Ако един служител има дейност в своята работа, която подхранва негова водеща ценност и тя е 10 % от общата му трудова ангажираност, той ще върши останалите 90 % от позицията на високо ресурсно състояние, мотивация и позитивна нагласа. Ако обаче, на същият тези 10 % му бъдат отнети, няма сума пари, която да върне представянето на служителя (бивш стажант) на адекватно трудово ниво.

- Успявате ли да откриете достатъчно таланти, които да направят първите си кариерни крачки в нея? Какво мислите за новата вълна младежи, които идват от университетите?

- Има чувствителна диспозиция между критериите за успех в академична среда и същите за развитие и реализация в корпоративна такава. Факторът "време" е може би най-осезаемо изкривен. Така наречените младежи са формирали голяма част от същността си в "инста" среда - всичко се случва мигновено: искаш японска кухня - след 40 минути е на вратата ти, искаш бързи фитнес резултати - с тези хранителни добавки, искаш връзка - приложение за запознанства в 3 стъпки, искаш скъпа технологична играчка - одобрение за финансиране до 10 минути. В резултат очакванията за "време" за кариерно израстване, развитие на умения за работа с хора, не само технологии, за въвеждане на промени и иновации в представите на "инста" младите хора е фундаментално изкривена. Успехът там идва след време, повече време от това, което когнитивният хоризонт на младия служител позволява. Идва края на шест месечния срок, служителя сяда с видимо доволният си пряк ръководител и о, изненада - "ами аз реших да напусна, защото не усещам сериозен "импакт" в организацията". И подбора започва отначало. Или на кратко казано - не.

- Какви позитиви и негативи виждате в работната атмосфера в компанията ви във времената преди Ковид и сега?

- От моя гледна точка позитив претърпяха хората без предишен опит в работата от разстояние - за едни е панацея, за други, по-скоро немислимо. Масовото оставане вкъщи показа нова реалност без възможност за избор, което принуди всички "да опитат" от работата от вкъщи. Полезно бе в секторите с исторически ниска интензивност на промените и компании със силно урегулиран тип услуги, да намират гъвкави решения, както и кои дейности могат да бъдат изнесени в отдалечена работна среда и кои не. В този микс имам примери за работодатели, с които съм работил, които на принципа "from zero to hero", с бегъл опит в работата от разстояние, с настъпването на пандемията прегърнаха почти на 100 % този модел на работа. С тази прегръдка намалиха риска от заболяване, разбира се, освободиха офис площи и респективно - разходите си за административна издръжка. На хартия - чудесни резултати. За съжаление, в средносрочен план подобни решения погубват лепилото между хората в организацията, наречено синергия. Човешкото общуване е твърде красив процес, който не може изцяло да бъде опосредстван от платформите за аудио-видео свързване. Работя индивидуално с няколко клиенти, чиято физиология е вече увредена и се наблюдават състояние на тревожност, липса на ангажираност и негативни нагласи само от звука на поредната скайп среща, номер 5 за днес. Нещо повече - две години е нищожно време от когнитивна гледна точка за промяна на трудови навици, градени няколко десетилетия в офис среда. От друга страна, ситуацията дава възможност на не малко кандидати да поставят изискване за почти пълен хоум офис, а за много от тях неговата липса е "дийл брейкър" в процеса по подбор, независимо от покриване на очакванията за трудово възнаграждение! Това като чели ме тревожи най-много - изграждат се нови поколения служители (млади), за които работната среда ще бъде свързана само с работа от дома, а размяната на парадигмите какво е дом и какво е работа тепърва ще ни показва своите дългосрочни ефекти върху тонуса и психическото здраве на служителите в организационен контекст. Всеки един човек с изградени трудови навици има своите ритуали, изградени от навици, благодарение на които се влиза в съответния режим - първото кафе, вземането на душ, спорт, представително облекло, дори пътуването до мястото на случване на трудовия процес. Близо две десетилетния ни проповядват да не си носим работата вкъщи, да се разпознава и предотвратява професионалното попрегаряне, да не се смесва работата с времето за покой, игри с децата и отдих. Идва ковид и същите ни казват, че притварянето на екрана на лаптопа е достатъчно за де се "изключа" от режима си "на работа". Това е нещо, в което не вярвам.

- Какъв процент от служителите ви работят в хоум офис условия?

- Имам наблюдения за две тенденции - в част от организациите се наблюдава силно застъпен модел на "home office", в част от същите - хибриден/ротационен модел. В останалите организации сякаш се прави колективно преразглеждане на политиките за работата от разстояние и ту масово се пращат в "home office", ту "хайде обратно всички в офиса", подчинено на публичните статистики на заболеваемост и заповеди / препоръки на съответните държавни органи. Особено за по-традиционните средни и големи български компании това е силно изразено организационно поведение. Може би трудовата среда има нужда още малко да "уври" за новите нагласи на работниците и да започне да мисли и за очакванията и критериите на завършващите сега своето висше образование млади хора, ставащи част от екипите и компаниите.

- Промениха ли ви се критериите за оценка на работата на настоящи и бъдещи служители в условията на Ковид?

- Формално не. Неформално забелязвам от една страна, поради липса на IT инфраструктура за екипна работа във виртуална среда, как се засилват страховете на работодателя, който се опитва да контролира служителите си по-скоро "падарски". Кухи обаждания с цел замерване времето за вдигане, множество текуща мейл кореспонденция без концепция, периоди на "затишие" редувани с високопарни разговори в укор или разпит. Другата голяма тенденция, която забелязвам е в крайностите, в които служителите "преживяват" работата в условия на "home office". За някои от тях "home office" е символ на постоянен стрес, по-дълги часове работа извън стандартните за организацията и тежък провал на жонглиране между трудови дейности и грижа за дома, семейството и децата - особено за родители на деца под 12 годишна възраст. За други се оказва истинско предизвикателство волево да излязат от физиологията си на почивка и отмора, на което следва да е символ дома, и да влязат в ресурсно състояние за високи постижения, фокус и креативност. Този парадокс прави промяната на конвенционалните критерии за успех по-трудна, тъй като оценка за трудово представяне от проста аритметика се превърна в дроб, където в числителя са постигнатите резултати, а в знаменателя - средата на служителя в "home office" и всички нейни предизвикателства.

- Очаквате ли след 2-3 години стандартното работно място да изглежда по различен начин?

- В България трудовата среда е доказано резистентна на бързи промени в посока организации и грижа за хората в тях. Дълбоко вярвам, че скорострелното "отписване" на офиса като място, в което едни трудово свързани хора битуват е отминало. Хората имат нужда да са близо един до друг за протичане на процеси като интензивна комуникация, позитивна провокация, споделяне на идеи, вземане на колективни решения и справяне с предизвикателства. За мен методите на разпределение на трудово прекараното време в организацията ще търпят още модификации по посока самоорганизация и самоуправление чрез поставени задачи и замерване на постигнатите резултати, по-малко и по-качествено съвместно прекарано време в ефективни срещи и още по-интересни нови предизвикателства в динамиката на промяна на очаквания и критерии на бизнес средата. За да бъде всичко това положително, вярвам че имаме нужда от ново поколение преки ръководители, познати на чист български език като "middle management". Следва да бъдат подготвени и гъвкави мениджъри, чиито качествени критерии за успех да бъдат грижата за хората и промотирането на екипна среда, доверие и като резултат - платформа за стабилни и лукративни (доходни) иновации.

СЪДЪРЖАНИЕ НА:

Българска Конфедерация по Заетостта е неправителствена организация, която обединява експертиза на водещите компании в сферата на HR услугите в България, съчетава креативност, иновативност, модерни дигитални решения, адаптивност и отвореност към новостите в световен мащаб. Организацията въвежда и популяризира всички добри практики за управление на персонала и HR услугите. Променя и подобрява модела на HR бизнеса, популяризира услугите и възможностите на своите членове.

ИЗБРАНО