Адекватното финансово възнаграждение е в основата на лоялността на служителите

HR Guest представя Ивайло Пенев - изпълнителен директор и акционер в "ЕЛАНА Фонд Мениджмънт"

Снимка: ЕЛАНА Фонд Мениджмънт

Адекватното финансово възнаграждение е в основата на лоялността на служителите

HR Guest представя Ивайло Пенев - изпълнителен директор и акционер в "ЕЛАНА Фонд Мениджмънт"

07:26 | 23 февруари 2023 | Автор: Бисер Кунчев 0 3079 Снимка: ЕЛАНА Фонд Мениджмънт

"Аз имам следното вярване - на първо място един член на екипа трябва да може да задоволява първичните си човешки нужди - да може да си плаща наем или ипотека, сметките, храната и дрехите на себе си и семейството си, да се грижи за здравето си при нужда. Това значи адекватно финансово възнаграждение и то е в основата", споделя Ивайло Пенев, който е и следващият гост на Бисер Кунчев в рубриката "HR Guest".

HR Guest

Кой е той?

Здравейте, казвам се Ивайло Пенев, изпълнителен директор и акционер в ЕЛАНА Фонд Мениджмънт, едно от първите дружества за управление на инвестиции в страната. В него преминава над половината от професионалния ми път, като преди това съм работил в банка и инвестиционен посредник. Консултирам местни и международни компании по различни въпроси свързани с капиталови пазари и оценка на инвестиции. По образование - финансист, с допълнителна професионална квалификация CFA и завършил бизнес училището на WU Executive Academy с изнесено обучение в Harvard. Като човек, отделил доста години за учене, вярвам, че това е важен елемент за изграждането ми като професионалист и се опитвам да давам своя принос за развитието на младите хора в България. Това ми желание ме отведе от другата страна на студентската скамейка в ролята на гост-лектор в Американския университет в България и лятното училище Инвестиции на Фондация "Атанас Буров", както и хоноруван преподавател в Нов Български Университет. В свободното си време обичам да се забавлявам с детето си, да чета, готвя, играя тенис.

Има ли неудобни и задължителни въпроси по време на интервю и каква продължителност е критерий за проявен интерес към кандидата?

По-скоро няма неудобни въпроси, стига да не се прекрачват границите на професионалното поведение. Задължителни обаче има и те са с насока за мотивацията на кандидата да се раздели със стария си екип и да търси ново начало с нас. Някои интервюта по естествен начин минават в дълги и приятни разговори, други са трудни и кратки. Това не е точен индикатор, разбира се - някои хора са много ефективни в изказа си, други са по-сладкодумни. Все пак по-дълъг разговор значи повече диалог и търсене и даване на информация от двете страни, което е полезно.

Кои са най-ценните съвети, които бихте дали на човек, който отива на интервю? Възможен ли е според вас подход, в който изпращате онлайн съветите си към кандидатите предварително за най-важното и през време на самото интервю да видите как се е подготвил наистина?

Най-важният съвет е човек да е подготвен и искрен. Преди това обаче бих искал кандидатите да четат и да мислят върху обявите, а не да пращат автоматично резюмето си. Аз лично никога не бих дал съвет на някой какво искам да чуя на интервюто. Това ще позволи на съобразителен кандидат да "прецака системата" и да каже това, което наемащия иска да чуе, без непременно да е най-добрият кандидат. Една добре написана обява трябва да дава ясна информация кое е ключово за ролята, останалото може да се получи като информация в процеса на интервюто. При липсата на предварителен твърд сценарий разговорът може да поеме във всяка посока, което винаги носи и неочаквана полезна информация и за двете страни.

Колко важно е първото впечатление, когато видите един кандидат, още преди да сте задали въпроси и какви кандидати предпочитате: по-настъпателни или по-спокойни в подхода? Как отчитате фактора моментно Ваше и на кандидата настроение и как това се отразява в процеса на водене на интервю и изводите от него?

Преценката на човек от няколко реда мотивационно писмо, ако изобщо има такова, защото често се сблъсквам с липсата му, и една среща, траеща около 30 минути, е много трудна. В свободното си време чета много и една от темите е психология - не конкретно с цел да ми помага в изграждането на екип, но знанията по темата помагат и за това. Първите впечатления са важни, но не ключови и аз вярвам във втория шанс. Разбира се, по-рязък кандидат може да провокира интервюиращия по един или друг начин, но се старая да водя комуникацията с темпото, което е комфортно за мен. Важно е обаче и характерът и темпераментът на кандидата да се сложат в рамката на позицията. Има умения, които са отлични за дадена роля, но не съвсем подходящи за друга. В същото време процесът на подбор минава през няколко етапа и събития или настроения, повлияли на първа среща, не тежат толкова в цялостния процес.

Вижте всички актуални обяви за стаж:
https://www.idealcandidate.bg/stajove

Кое е е надделявало досега в опита Ви при избор на кандидат - възнаграждението или желанието за развитие в компанията? Бихте ли назначили кандидат, ако не отговаря на много от условията ви, но виждате сериозен потенциал да навакса и развие липсващото?

Първосигнално бих отговорил, че много често желанието за развитие, в комбинация с базови познания, е отлична основа. В нашата компания има много колеги, започнали от най-ниско ниво и без опит, а сега са ключови за екипа. За позиции на входно ниво това накланя везните, но не за сметка на предлагане на по-ниско възнаграждение. Не всяко умение или комбинация от умения, плюс опит, могат да се развият вътре в екипа и понякога се налага да се привлече готов изграден талант. Управлението на инвестиции е относително малък сектор в България и за някои позиции има буквално шепа подходящи хора. В такива случаи може да се наложи да се привлече кандидат от конкурент и в понякога това става с директна оферта към конкретен човек. Уменията, които търся и са ценни за мен, са ценни и за конкурентите ни, а социалните придобивки са често еднакви или много близки. В тези случаи, моят опит показва, че възнаграждението има по-голяма роля. Двете ситуации са наистина различни, но желанието за развитие е много важна черта и се радвам, че я виждам в голяма част от новите членове на екипа ни през последните години, независимо от позицията им.

Как изглежда идеалният кандидат за работа във вашите очи и разбирания? Кои са трите най-ценни качества, които биха ви впечатлили? В какви корпоративни ценности възпитавате служителите си?

Има ли такова същество като идеален кандидат изобщо? Не мисля, че съм виждал някой, който да пасне в екип и структура така, както по магически начин всяко парче от конструктор "Лего" пасва с всяко друго. Но за щастие съм виждал много случаи, които са достатъчно близко до това. Общият знаменател в тях са позитивно отношение, желание за лично и екипно развитие и откритост. Последното може би е близко до популярното в HR средите умение да се дава и приема обратна връзка, но аз го разглеждам в по-широк контекст. Ценностите, към които се стремим в компанията са няколко. На първо място е съвестно и почтено изпълнение на задачите, зачитайки интересите на всички заинтересовани страни. Разбира се, за това е нужно екипът ни да е адекватно подготвен за ежедневните си задължения, към което ръководството се стреми непрекъснато. На трето място целим всеки да има възможност за кариерно развитие и признание и конкурентно възнаграждение за постигнатите резултати. Накрая, но не последно място, ръководството се стреми да подкрепя творческия дух и инициативността и се грижи за наличието на отлична работна среда. Личните ми усилия са насочени към това всяко решение на ръководството да е в тези рамки и да ги следваме последователно.

Кои фактори са определящи за лоялността на един служител? С какво Вие бихте опитали да задържите дългосрочно ваш служител, който пасва на културата, ценностите и очакванията на компанията?

Имаше една шега - ако търсите лоялност, вземете си куче, ние работим за пари. Аз имам следното вярване - на първо място един член на екипа трябва да може да задоволява първичните си човешки нужди - да може да си плаща наем или ипотека, сметките, храната и дрехите на себе си и семейството си, да се грижи за здравето си при нужда. Това значи адекватно финансово възнаграждение и то е в основата. Ако искам от някой отдаденост, отлични резултати и творческо мислене, е ключово да се погрижа той да не идва на работа с мисълта дали заплатата ще му стигне до края на месеца, или трябва да се лиши от нещо. След това вече могат да се включат различни придобивки, но финансовата част от възнаграждението трябва да отразява и приноса и развитието на човека. Едва когато паричната компонента достигне до определено ниво, нейното значение започва да спада и се обръща повече внимание на работна среда, брой дни отпуски, допълнителни социални придобивки като здравно осигуряване, карти за спорт, купони за храна, тиймбилдинги и др. При нас има една много интересна придобивка. Ние създаваме и управляваме инвестиционни продукти. Част от възнаграждението на служителите може да се плаща като дялове в тези инвестиционни продукти. Отделно, компанията удвоява тази сума до определен размер. Идеята за това е моя и се роди по време на MBA програмата, която завърших. Разглеждахме казус, в който завод за ремонт на хеликоптери е решил да качва инженерите, извършващи ремонта, на пробните полети след сервизното обслужване. Така за кратко време повторните аварии спаднали наполовина. Какво видях като възможност при нас с въвеждането на тази програма - от една страна, макар всички да работим в този силно регулиран сектор и да се грижим за бизнеса, концепцията "skin in the game" или да имаш нещо лично заложено, доказано повишава резултатите. Ако всички притежаваме дял в инвестициите, които управляваме, това ще ни направи още по-отговорни. От друга страна това беше начин да увеличим възнаграждението на екипа, като се погрижим и колегите да мислят и за дългосрочните си спестявания. Програмата влиза в петата си година, и не само всички я ползва и харесват, една от другите компании от групата ЕЛАНА прави същото за екипа си. Така тази идея за вътрешна мотивация прерасна в един отличен продукт за стимулиране и задържане на членове на екипа, който вече предлагаме и на други компании като инструмент за осигуряване на високо ниво на финансов уелнес на служителите.

Какви са впечатленията Ви от стажантските програми във вашата компания? Успявате ли да откриете достатъчно таланти, които да направят първите си кариерни крачки в нея? Какво мислите за новата вълна младежи, които идват от университетите?

Един от ключовите служители за екипа в момента започна при нас по стажантска програма. Принципно приемаме по един, максимум двама, стажанти на година, тъй като екипът е относително малък, имаме изискване за поне 3 месеца програма и често студентите искат лятото да са на море, и ако може 1 месец да се завъртят в офиса. Толкова кратък период за мен е загуба на време и за стажанта и за хората, които ще го напътстват. Но това ни позволява да отсеем качествените кандидати, които имат мотивация да се откажат от удоволствията на плажния живот, за сметка на възможностите за развитие. През нас са минавали много умни хора, които години по-късно са стигали до Лондонското Сити, до лидери в големи международни компании. Като цяло сякаш около нас преобладава всеобщо мнение, че от университетите излиза "разпасана команда". Може би сме късметлии, но при нас успяваме да намерим самородни диаманти, които с малко шлифоване бързо заблестяват.

Разкажете ни с няколко думи най-важните акценти от Вашите първи стъпки в кариерата. Ако се върнете назад във времето бихте ли променили нещо? Кой е най-важният момент, който предопределя Вашата кариера?

Моят кариерен път е нетрадиционен. Започнах работа в банка, докато бях студент втори курс. Беше странно да се науча да правя неща на практика, преди да ги мина на теория. Не знам дали това ми е помогнало толкова много, но поне е интересно и нетрадиционно. Разбира се, наложи се да продължа в образованието си и след магистратурата в УНСС, защото усетих че имам нужда да попълня пропуски. Така 2 години след университета стартирах програмата на CFA Institute, която е нещо като златен стандарт в ранните етапи на развитието във финансовия сектор. Тя си е една малка магистратура, тъй като продължава минимум 3 години и то, ако успееш да вземеш трите изпита от първи път, което аз направих. По-късно с развитието на кариерата си спечелих стипендия за MBA програма, след като бях насърчен от бивша колега да кандидатствам, тъй като тя видя в мен идеалния кандидат. Това е страхотно признание от човек, с който всеки ден си бил рамо до рамо. Но, може би ключовият момент, който даде старт на всичко, е една идея от 2007 г., когато работех в инвестиционния посредник на групата на сегашната ми компания. Хората, които управляваха инвестициите в нея по това време и по-късно станаха мои ментори във финансите и живота, видяха идващата криза. Аз забелязах, че продуктите ни тогава бяха с профил, който щеше да пострада от тази криза. Предложих им да направят нов продукт, който е идеален за периоди на рецесия. Те ме изслушаха, казаха че ще помислят и след две седмици ме поканиха да се присъединя към тях и да структурирам и управлявам този продукт. Останалото, както се казва, е история. С такъв интересен и динамичен кариерен път не мисля, че бих искал да променя нещо.

Промениха ли се критериите ви за оценка на работата на настоящи и бъдещи служители в условията на Ковид? Какви политики водите за стиковане на колектива и позитивна работна атмосфера?

Може би ще прозвучи странно, но не мисля, че имаше голяма промяна. Компанията ни имаше прекрасната практика да не работи между Коледа и Нова година от години. Където се налагаше, имаше дежурни служители, но те си работеха изцяло от дома, освен ако не държаха да идват в празен офис. Накратко, системите ни бяха абсолютно готови за изцяло дистанционен режим на работа. Колегите се оказаха също готови. Извън чисто човешката страна на КОВИД пандемията, имаше и друга ужасяваща страна - финансовата. Пазарите буквално пропаднаха. Това са много натоварени моменти за нас. Справихме се отлично, комуникирайки по телефон или компютър. В крайна сметка прекарахме малко над две години в режим хоум офис, макар по някое време колеги да започнаха по желание да идват в офиса. В момента сме в хибриден режим, който най-добре се описва с думите "Никой не гоним от офиса, никой не викаме насила в офиса". В най-тежките моменти от пандемията екипът ни работеше на пълен капацитет и фокус. Преценихме, че с това са заслужили свободата да избират работно си място. Когато си обграден с мотивирани и съвестни хора, няма нужда от юркане - т.е. не водим политики за стиковане, защото сме си свършили работата на ниво мотивация. Много компании се оплакват как работата от дома разбива фирмената култура. Може би трябва да се замислят имало ли я е преди това?

Кой работен модел предпочита вашата компания - работа в офис, в домашни условия или в зависимост от ангажиментите на всеки един? Очаквате ли след 2-3 години стандартното работно място да изглежда по различен начин?

След като хибридният модел се наложи, вече сме в ситуация, в която офисът ни е малък за всички служители. Това е съзнателно решение. Хоум офисът беше луксозна екстра, а сега е в базовия модел, ако мога да направя аналог с автомобилната индустрия. Осигурили сме всички средства за дистанционна работа на колегите и сме се погрижили за сигурността на достъпа и системите ни. Всеки от тях е наясно с ангажиментите си към компанията и партньорите ни. Всички имат свобода да стиковат кой, кога и от къде работи в рамките на отдела си. Ръководителите на отдели се намесват при нужда, което е рядкост. При нас винаги се е залагало на резултати, пред това колегите да маркират картите си в 8:30 и 17:00 ч. Това много помогна за безпроблемно преминаване от нормална присъствена работа през наложения от здравните власти пълен хоум офис, до хибридния модел в момента. Всички са доволни, включително ръководството и собствениците - 2021 г. беше най-добрата за последното десетилетие за нас, а целият екип се видяхме на куп едва на Коледното парти. Не съм сигурен как ще се развият тези тенденции, някои компании продадоха изцяло офисите си, други връщат служителите на 100% присъствен режим. Някои държави експериментират с 4-дневна работна седмица. Кое от тях ще се наложи е загадка, а аз не обичам да гадая. Това което съм видял обаче в нашия екип е, че ако се грижим за хората си добре, те се грижат за бизнеса, за инвеститорите ни и за акционерите.

ИЗБРАНО