Грешно поставените очаквания са причина за неуспешен изпитателен срок

Снимка: Личен архив

Грешно поставените очаквания са причина за неуспешен изпитателен срок

HR Guest представя Марио Пешев

07:10 | 19 януари 2023 | Автор : Бисер Кунчев 0 4162 Снимка: Личен архив

"Истината е, че водеща причина за неуспешно преминаване през изпитателния период са грешно поставени очаквания или твърде добре "продадени" позиция или кандидат. Социалният психолог Рон Фрийдман анализира пазара и заяви, че 81% от кандидатите за работа "лъжат" по време на интервюта. Обикновено става въпрос за преувеличаване на постижения, както и обещания за "отдаденост" и "усърдна работа", но подобен е и казусът от работодатели, които трябва да продадат позициите си като вълнуващи и атрактивни", споделя Марио Пешев, който е и следващият гост на Бисер Кунчев в рубриката "HR Guest".

HR Guest

Кой е той?

Аз съм Марио Пешев и съм CEO в Деврикс, топ 20 световна консултантска агенция, специализирана в WordPress. В света на технологиите съм от 1999 г. със създаването на първия си уебсайт. През последните 16 години участвам активно в управление на проекти и екипи, дигитално и бизнес консултиране, както и обучения за организации като CERN, Saudi Aramco, SAP, VMware, Software AG. Личностното и професионално развитие са огромна страст за мен. Създавам редовно съдържание за бизнес стратегия и дигитално присъствие за списания като Entrepreneur, Forbes, Inc. Освен Деврикс, работя като бизнес консултант и външен C-level за организации в Европа и Северна Америка.

Има ли неудобни и задължителни въпроси по време на интервю и каква продължителност е критерии за проявен интерес към кандидата?

Неудобни са въпроси, които могат да паднат в дискриминационна категория. На запад са поставени ясни граници по темата, но в България все още няма ясно установен протокол в малкия и среден бизнес. А относно задължителни въпроси - освен професионалните умения, аз наблягам силно на мотивацията. Въпросите таргетират интереса и желанието за развитие в конкретната роля, индустрия, тип компания, както и конкретната компания. Важно е да има логичен и последователен път, който да насочи съвместната работа в правилната посока. Понякога излизат ясни разминавания - например желание за корпоративно развитие при кандидатстване в стартъп или кандидатстване за маркетинг/продажби при наличието на свободна позиция и искрена мотивация за развитие в продуктов мениджмънт.

Кои са най-ценните съвети, които бихте дали на човек, който отива на интервю? Възможен ли е според вас подход, в който изпращате онлайн съветите си към кандидатите предварително за най-важното и през време на самото интервю да видите как се е подготвил наистина?

Освен реалният практически опит ("твърди" умения), основната част от интервютата са за т.н. напасване с културата на организацията. Освен елементарна бизнес етика и грамотно комуникиране в процеса на наемане, както и пристигане навреме за интервюто, съветът ми към кандидатите е да проучат максимално много организацията: визия, цели, култура; интервюта с мениджърския екип или с други служители, публикации в социални мрежи като LinkedIn. Ако има силно разминаване между ценности, стил на комуникация, динамика на работното място, това може да се прояви на интервюто - или да се превърне в конфликт в първите месеци от работата.

Колко важно е първото впечатление, когато видите един кандидат, още преди да сте задали въпроси и какви кандидати предпочитате: по-настъпателни или по-спокойни в подхода? Как отчитате фактора моментно Ваше и на кандидата настроение и как това се отразява в процеса на водене на интервю и изводите от него?

Истината е, че водеща причина за неуспешно преминаване през изпитателния период са грешно поставени очаквания или твърде добре "продадени" позиция или кандидат. Социалният психолог Рон Фрийдман анализира пазара и заяви, че 81% от кандидатите за работа "лъжат" по време на интервюта. Обикновено става въпрос за преувеличаване на постижения, както и обещания за "отдаденост" и "усърдна работа", но подобен е и казусът от работодатели, които трябва да продадат позициите си като вълнуващи и атрактивни. По тази причина е трудно да се направи пълен анализ в рамките на минути - а често и дори в течение на няколко интервюта. Ако няма повтарящ се негативен опит - грубо поведение, ескалиране на конфликти (или агресия), очевидни лъжи, обикновено даваме шанс на интервюто да се развие и да продължи до край. Съществува и елемент притеснение от интервюта, който протича през първите 10 до 15 минути.

Кое е надделявало досега в опита Ви при избор на кандидат - възнаграждението или желанието за развитие в компанията? Бихте ли назначили кандидат, ако не отговаря на много от условията ви, но виждате сериозен потенциал да навакса и развие липсващото?

През годините - и в различните компании - сме залагали активно на обучения и стажове, както преквалифициране на кадри. Мотивацията играе сериозна роля, но трябва да е подплатена с основа, върху която може да се гради. Например - очевидна липса на внимание към детайлите и слабо логическо мислене биха били опасен преход към счетоводство или анализ на данни. Има и други икономически фактори, които се вземат предвид. Колко протича обучението на неопитен кандидат, докато започне да помага? Какъв е средният период от време за позицията на работно място? Какъв глад на пазара съществува?

Вижте всички актуални обяви за стаж:
https://www.idealcandidate.bg/stajove

Някои позиции нямат еквивалент или са твърде нишови, за да се наемат опитни кадри. Там обученията са единственият възможен начин. Други позиции - особено в ИТ - са в изключително търсене, кадрите се задържат кратко, а агенциите за подбор агресивно таргетират всеки кандидат с малко или повече опит за смяна на работното място. Инвестирането в такава среда може да бъде рисково и с ниска добавена стойност.

Как изглежда идеалният кандидат за работа във вашите очи и разбирания? Кои са трите най-ценни качества, които биха ви впечатлили? В какви корпоративни ценности възпитавате служителите си?

Гладен за знания и опит, мотивиран за професионално развитие, лоялен. Това са практически 3 от 5-те ценности на Деврикс. Другите две (в свободен превод) са екипна работа и отговорност/автономност.

Какви са впечатленията Ви от стажантските програми във вашата компания? Успявате ли да откриете достатъчно таланти, които да направят първите си кариерни крачки в нея? Какво мислите за новата вълна младежи, които идват от университетите?

Преподавал съм и в училища и университети и опитът ми там е сходен със стажантските програми при нас. Във всеки курс или колектив има някои студенти, които искрено искат да се развият, задават активно въпроси, инвестират в домашните, събират се за екипни проекти. Има и други такива, които се опитват да минат с по-малко усилия, за да таргетират по-спокойна и монотонна работа без много развитие, но и със свободно време. Нашата цел е да идентифицираме повече младежи от първия тип, като някои от тях са с нас вече повече от 5 години.

Разкажете ни с няколко думи най-важните акценти от Вашите първи стъпки в кариерата. Ако се върнете назад във времето бихте ли променили нещо? Кой е най-важният момент, който предопределя Вашата кариера?

Благодарен съм за възможности, които съм имал в ранните години и които са подпомогнали възможността да се развия рано в една от най-проспериращите индустрии. Майка ми бе достатъчно прозорлива да приоритизира високо и инвестира в домашен компютър още през 1996 г., когато много училища все още нямаха кабинети. През следващите години имах досег до някои експерти в компютърни системи и програмиране, които служиха за вдъхновение. Ксерокопирахме учебници от чужбина, тъй като в България нямаше еквивалент. Теглехме уроци от Интернет от компютърни клубове на дискети и споделяхме помежду си. Тази борбеност и глад за информация доведе и до възможности за работа "на парче", в компютърни клубове, след това поддръжка на Интернет сайтове, преводи на софтуер или новини от чужди езици, до първите проекти по изработка на сайтове и професионална разработка след това. В годините е имало достатъчно паметни моменти, за които съм признателен - и вероятно са основна причина да продължавам да обучавам, консултирам, презентирам на събития, участвам в уебинари и произвеждам безплатно съдържание онлайн.

Промениха ли се критериите ви за оценка на работата на настоящи и бъдещи служители в условията на Ковид? Какви политики водите за стиковане на колектива и позитивна работна атмосфера?

Културата на компанията е силно екипна и различните отдели работят съвместно на място в различни конфигурации ежедневно. Спазвахме мерките за отдалечена работа при задължителните изисквания през 2020г, но дори тогава в офиса идваха хора, които се фокусират по-добре, работят съвместно или нямат подходяща работна среда вкъщи. Макар и да е негатив за някои кандидати, през последните 2 години имаме конкретни запитвания за работа на място в екипна креативна среда. Този модел направи възможно и поддържането на социална среда през последните години, както и изграждането на по-близки отношения между колегите предвид намалени активности извън работа.

Кой работен модел предпочита вашата компания - работа в офис, в домашни условия или в зависимост от ангажиментите на всеки един? Очаквате ли след 2-3 години стандартното работно място да изглежда по различен начин?

Въпреки че в компанията 90% от екипа е на място, това не е непременно норма за всеки един бизнес. Първо, тя стартира като изцяло remote компания през 2010г, докато започнахме да прекарваме повече време в офиса през 2014-2015 г. Второ, Гроут Шътъл - консултантската ми агенция, както и Брейнджолт - американска медийна компания, в която съм технически директор, са изцяло отдалечени, защото моделът на работа прави това възможно. Тенденциите преминават в крайности, докато се намери златната среда. Работата изцяло на място лимитира досега до топ таланти - особено извън големите градове, както и редуцира възможности за млади родители. Негативите на ранното и фиксирано работно време допринасят за стрес, липса на сън, логистични затруднения с училища и градини. Изцяло отдалечената работа крие други рискове - от липса на бранд лоялност, понижена продуктивност и ефективност, до десетки хиляди случаи на служители, работещи на няколко места едновременно. Отдалечената работа не предразполага ефективно обучение на кадри, което афектира изключително много студенти и неопитни кадри, които нямат достатъчно опит на пазара. Разкриването на слабостите на крайностите води до по-широк набор решения - хибриден модел на работа, виртуални стилове мениджмънт, повече възможности за фрийленсъри и консултанти в дистанционни фирми. Моделът на работа ще еволюира все повече, което ще води до възможности за развитие на младите кадри.

ИЗБРАНО