Кой носи основна отговорност за адаптирането на нов служител в една компания?

75% от гласувалите в анкетата са на едно мнение

Снимка: Личен архив

Кой носи основна отговорност за адаптирането на нов служител в една компания?

75% от гласувалите в анкетата са на едно мнение

07:15 | 19 януари 2024 | Автор : Бисер Кунчев 0 3807 Снимка: Личен архив

WorkTalent.com е новата платформа на Dir.bg за търсене и предлагане на работа и стаж.

WorkTalent

В желанието ни да се опитаме да подобрим комуникационната среда между работодател и кандидат, ви попитахме в поредната ни анкета за предизвикателствата на работното ни място:

Кой носи основна отговорност за адаптирането на нов служител в една компания?

- 75% от гласувалите са с категоричното мнение, че абсолютно всички хора в една компания и самият нов служител имат общата отговорност за адаптирането му в работната среда

- 16% споделят, че това е приоритетна задача на ръководството на компанията

- 6% от отговорилите посочват, че най-важни са действията на старите служители и те трябва да са най-активни в процеса на адаптация

- Едва 2% казват, че отговорността да се адаптира е на самия нов служител

За да коментираме резултатите от анкетата, екипът на WorkTalent се обърна за експертно мнение към Мария Декова от агенцията за подбор на кадри "Менпауър" и зададохме няколко въпроса, с които да развием темата:

- Г-жо Декова, 75% от гласувалите са с категоричното мнение, че абсолютно всички хора в една компания и самият нов служител имат общата отговорност за адаптирането му в работната среда. Какви са Вашите наблюдения? Това ли е най-често срещания подход?

- Макар в добрите случаи цялата организация активно да допринася за адаптирането на нови хора към екипите, то нашите наблюдения са, че най-добър ефект се постига, когато има пряко отговорни хора за на онбординг процеса. Така новоприсъединилите знаят към кого да насочат въпроси и неясноти и от кого да очакват ежедневна подкрепа при навлизането в новите ангажименти. Особено в големите организации, това е установено като стандартна практика, а цитираните данни описват по-скоро ситуацията в малки компании тип семеен бизнес.

В средни и големи организации, определени функции, умения и процеси са ключови за работата на новопостъпилите. За тяхното успешно обучение и интеграция обикновено се грижат специализирани членове на екипа. Тези професионалисти имат задачата да предават знанията и да помагат на новите в организацията да се адаптират към ценностите, културата и спецификите на фирмата. Те също така ги запознават с текущите проблеми, процеси и процедури. По време на така наречения онбординг, освен установените процеси, може да се обсъждат и актуални казуси, свързани с позицията на новите в колектива. Например, може да се споделят процеси, които се нуждаят от подобрение, и да се събират предложения за тяхното оптимизиране, като се вземат предвид новите гледните точки, които хората носят със себе си.

- 16% споделят, че това е приоритетна задача на ръководството на компанията. Необходимо ли е според Вас, то да понесе основната отговорност?

- Наблюденията ни от практиката подкрепят резултатите от изследването. В последните години ясно се оформя тенденция, при която задълженията на ръководството не се ограничават само до определяне и утвърждаване на курса на организацията и споделяне на своята визия. Все повече се акцентира на необходимостта от подкрепа на идеите, идващи от всички нива в компанията, както и на адаптивност към нуждите и потенциала на новите членове на екипа. В този контекст, ръководството играе ключова роля в интегрирането на новите колеги в стратегията и развитието на организацията.

- 6% от отговорилите посочват, че най-важни са действията на старите служители и те трябва да са най-активни в процеса на адаптация. Защо обаче, често точно те са най-негостоприемни и трудно приемат нов колега?

- Опитът ни тук показва, че една от причините е генерационната разлика. Всяко ново поколение внася свой собствен подход към работата, като търси по-ефективни методи за изпълнение на задачите. Тази динамика може до някъде да обясни резултатите от анкетата. Нерядко се наблюдава отчуждение или липса на инициатива сред по-опитните служители, които избягват участие в дискусии и нови инициативи, включително в подкрепа и менториране на новите членове на екипа.

Друга причина е склонността на опитните служители да пазят своите знания и методики, без да ги споделят с новодошлите. Това създава рискове за компанията, като зависимост и нестабилност на процесите. Въпреки тези предизвикателства, комбинацията от опита на старите членове на екипа и ентусиазма и иновативните идеи на новите може да създаде устойчива и напредничава среда. Такъв баланс е във фокуса на много от програмите ни за развитие на екипите, които предлагаме на компаниите ни партньори.

- Едва 2% казват, че отговорността да се адаптира е на самия нов служител. Какво е Вашето мнение и какво показва практиката? Ако трябва да обобщим по-генерално, защо според Вас процесът е труден и за двете страни? И за компанията и за новия служител? Има ли рецепта за по-приятна адаптация?

- Тук анкетата отново може би разкрива поколенчески разминавания в очакванията и за мен би било интересно да видя и демографските данни на респондентите за допълнителен контекст в анализа на резултатите. Струва ми се, че в отговорите тук прозира колко е важно работодателят да е подготвен да адаптира нови колеги, да е помислил за аспектите на средата - вътрешни, външни. Също така да е анализирал проблемите, които може да срещне нов колега, да е създал нагласата в организацията новите колеги да бъдат приветствани. Всъщност действително голям процент от подготовката в ръцете на работодателя, не е ли така?

Нивото на приемственост в една организация е от ключово значение за това колко бързо работодателя ще започне да извлича максимално от капацитета на новия член на екипа. В този ред на мисли основен приоритет за компаниите следва да бъде подготовка на вътрешните процесите така, че да бъдат максимално структурирани, последователни и ясни за лесното и бързо адаптиране на новодошлите.

Самият факт, че наемаш, означава, че имаш ясна визия защо го правиш и тук основният момент е дали артикулираш като работодател ценностите си, стъпките за адаптация, визията на организацията, целите, за да може новият колега да има само 2% "работа" по адаптация. Битката за таланти е голяма и колкото по-осъзнато вървим в тези процеси, толкова повече създаваме здравословни работни места, стабилни организации и ръст в икономиката.

- Има много хора, които не искат да сменят настоящата си работа, дори да не им харесва отдавна, само защото ги води навикът и нежеланието да приемат нова работна среда. Какво бихте ги посъветвала?

- Анализът на отношението към работната среда може да бъде разглеждан през различни призми, включително генерационни, индустриални, лични и други. Често, нежеланието за промяна в работната среда се корени в стремежа към запазване на определени нива на комфорт, която предоставя стабилност и рутина, избягвайки така стреса от потенциална адаптация към нещо ново.

В практиката, в резултат на подобен "застой" хората губят емоционална ангажираност и творчески потенциал, което намалява тяхната продуктивност и удовлетворение от работата. От друга страна, стабилността, която дългогодишните кадри в екипа предоставят на работодателя често се компенсира с допълнителни възможности за развитие, гъвкавост и други, които придобивки, които допринасят за тяхното благосъстояние като личности.

- Да завършим днешното ни интервю с въпроса - има ли случаи от Вашата практика, в които срещате хора, които биха сменили работата си, дори за същите или по-ниски финансови условия, просто защото не харесват настоящото си работно място?

- Имаме доста примери за висококвалифицирани професионалисти, които са готови да преминат към друг работодател на по-ниско заплащане в замяна на по-добра работна среда в различни аспекти. Въпреки че финансовия стимул често е основна причина за смяна на работното място, не бива да се пренебрегват и други мотиватори. Например, стресът в работната среда е значим фактор - често кандидатите предпочитат ново място с обещание за спокойна атмосфера, дори ако това означава по-ниско възнаграждение. Скорошни проучвания показват, че смяната на работното място на всеки 2-3 години често води до повишаване на квалификацията и уменията. Пазарът на труда е динамичен и в някои случаи кандидатите са готови да приемат нови предизвикателства, които предлагат възможност за обучение и развитие в определена област, което не е възможно в текущата им роля.

Според нашите наблюдения, психологическият баланс, самочувствието на работното място, възможностите за развитие, сигурността на работното място и културната съвместимост често имат предимство пред финансовите условия. Това показва, че служителите ценят не само материалното възнаграждение, но и качеството на работната среда, възможностите за личностно и професионално развитие, както и средата, която подкрепя тяхното благополучие и съответствие с техните ценности.

Публикацията е предоставена от WorkTalent.com

ИЗБРАНО